Hugo Miguel Maia
Operations and Innovation Director
Augma Group
A verdade é que esta veia mais empreendedora de algumas empresas, permite não só ampliar o negócio, como muitas vezes transformá-lo em algo novo.
Inovar e arriscar são predicados obrigatórios nas empresas do século XXI.
Mas pode isso significar mudar por completo o modelo de negócio ou o produto core de uma empresa? Ou confere às empresas a liberdade de fazerem coisas totalmente diferentes das que “sempre fizeram, assim, da mesma forma, só porque sim”?
As gasolineiras que vendiam combustíveis fósseis e lavagens automóvel, hoje são supermercados. A BP tem uma joint-venture com o Pingo Doce um pouco por todo o País e a Brisa que deixou de concessionar as lojas dos postos de gasolina, para passar a ter a sua marca Colibri.
Em 2002, a Nestlé e a L’Oreal criaram um projeto conjunto para venda de suplementos alimentares na área da Dermocosmética para o canal farmácia, onde esteve presente até 2015.
Mas desengane-se quem pensa que estes exemplos são recentes e fruto dos novos tempos. No início do século XX a Rolls-Royce Limited iniciou a sua atividade como fabricante de carros de luxo, e durante a primeira Guerra Mundial passou a fabricar também motores para a aviação (militar e mais tarde também para a aviação civil). Este é um caso em que, mais tarde, inclusivamente, estas aventuras conduziram à criação de empresas distintas.
E se no mercado Europeu este tipo de empreendedorismo é mais discreto, concentrado, quando vamos até ao mercado Asiático, encontramos exemplos com uma granularidade de outra dimensão. Veja-se a Xiaomi, uma das maiores empresas de base tecnológica, conhecida pela sua oferta na área dos equipamentos e eletrodomésticos e que apresentou recentemente o seu 2.º automóvel a lançar em 2025.
Se esta dança tivesse um “estilo”, o nome dela seria “Intraempreendedorismo”.
E um dos casos mais famosos (e rentáveis) de intraempreendedorismo é o da Sony!
No início da década de 90, a Sony era conhecida pelos seus equipamentos na área da eletrónica e comunicação, desde TV’s a máquinas fotográficas digitais, entre outros, mas não tinha produtos no setor dos videojogos. Mas foi graças a um dos seus funcionários, um engenheiro da divisão de pesquisas da Sony, Ken Kutaragi, que a empresa decidiu realizar a sua aposta nesse segmento de produtos. Hoje, já na quinta geração, a PlayStation representa 27% da receita da empresa, gerando mais de 25 bilhões de dólares por ano.
No entanto, e antes de embarcar nas aventuras do intraempreendedorismo, e colocando de parte as variáveis inerentes à “oportunidade” que se pode configurar em determinado cenário, é muito importante a empresa ter uma noção muito correta de quais são as suas forças, fraquezas, ou parafraseando a Prof.ª Beatriz Munoz-Seca, professora de Operações na IESE Business School, qual é o “stock de conhecimento” que pode ser potenciado para outras atividades/negócios?
Arriscar outras danças é possível e desejável, mas nem todas as empresas tem a cultura ou mesmo os recursos para o fazer.
A verdade é que esta veia mais empreendedora de algumas empresas, permite não só ampliar o negócio, como muitas vezes transformá-lo em algo novo.
Vivemos no mundo das Startups!
Portanto a pergunta que está em cima da mesa de qualquer CEO nos dias de hoje não é saber se a empresa dança, mas sim “Qual a música?”
