Bruno Garcia Andrade
Consultor de estratégia de clientes
Frog UK
Nestes cenários, as questões que um negócio deve colocar prendem-se com: Tem o negócio legitimidade para atuar neste novo mercado? É um mercado em que a proposta de valor vai ser corretamente percecionada pelo cliente atual?
A aplicabilidade “das novas pistas” ao negócio dependerá tanto das alternativas estratégicas e maturidade do negócio, quanto ao seu modelo de negócio atual. Gostava de pensar que não há territórios proibidos, mas entrar num determinado território pode ter um preço proibitivo. O preço a pagar pela entrada vai essencialmente depender da abordagem estratégica e da qualidade da sua execução.
Entre exemplos mencionados, vemos essencialmente dois modelos estratégicos.
Por um lado, diversificação relacionada com serviços ou oferta para novas categorias. Para a base de clientes, esta opção passa por resolver problemas latentes a clientes atuais, sem aumentar custos operacionais e sem aumentar a fricção na relação com o cliente. Descrevo essencialmente o exemplo da MEO energia e das parafarmácias. Ambos têm uma base de clientes com alguma saturação na oferta, e procuram através de parcerias, satisfazer um leque de necessidades maior para os seus clientes atuais. Nestes cenários, as questões que um negócio deve colocar prendem-se com: tem o negócio legitimidade para atuar neste novo mercado? É um mercado em que a proposta de valor vai ser corretamente percecionada pelo cliente atual? E acima de tudo, consegue dar um benefício superior com esta proposta de valor, que um puro player do mercado/ categoria que desafia não consiga igualar?
O outro modelo estratégico centra-se na alavancagem em ativos inexplorados ou subutilizados. Descrevo essencialmente o exemplo de retail media do Continente ou Starbuck Studios. No caso do Continente, a base de dados de cliente, um ativo muito forte, pode ser utilizada para monetizar espaço subutilizado de retalho como media. O espaço sub utilizado de retalho, quer online ou físico, em convergência com a poderosa plataforma de clientes torna-se uma proposta de valor para anunciantes que querem estar mais próximas do consumidor final. O exemplo do Starbucks é semelhante. O ativo intangível passa essencialmente pelo capital que o Starbucks tem como “espaço de ligação entre pessoas e criatividade”. Esse capital pode, no entanto, viver fora do espaço físico das coffee shops, e traduzir-se no mundo criativo e do entretenimento através da produção de conteúdo. No contexto deste tipo de estratégias os negócios devem perguntar-se, que ativos tenho por utilizar? Ou de rentabilidade limitada? Poderei reposicionar estes ativos e satisfazer outros tipos de procura?
